隨著1980年代行政學中新公共管理風潮的興起，加上近年民主化的趨勢。政府於內於外都必須重視組織表現以及為民服務的品質，以有效的運作應付愈趨複雜多 的民眾需求，同時提升民眾對於政府的滿意度。在這個過程中，私部門的「績效管 理」成了政長期借鏡的管理手段之一。當中，標竿學習便是一項重要的管理工具之一。
正所謂「他山之石，可以攻錯」，政府在向私部門學習時，於內的各政府機關及單位間，也是彼此的重要參考對象。是以，在政府內部便時常舉辦各式標竿學習的活動，使政府內部的單位間可以彼此交流業務及為民服務上的心得。一般而言，學者將正式的標竿學習分為以下步驟：
首先是開啟標竿學習的活動，確定參與標竿學習的成員及範圍，進而展開學習議題的設定，了解單位目前的學習需求。在設定完議題（如服務指標、作業流程等）後，便可以開始尋找要作為標竿的對象。透過對選定對象的分析，找出可以最為自身組織學習的元素，將其優點融入組織的運作中，或藉以對組織原有的運作進行調整。最後，在標竿過程中需持續的進行檢視，確保各個學習階段及最後的學習成果，確實如預期的朝向更佳的表現前進。
標竿學習的優點，在於協助組織系統性的找出影響運作的因素或明確化所期望達成的目標。在有標竿的情況下，能減少「空中樓閣」的革新情況，而能「摸石過河」。一方面避免組織成員因革新目標、方向、措施的空泛而產生抗拒。同時也透過標竿對象提供明確的革新後成果，使成員明白革新的結果及具體的改變作為。政府內部單位間的學習，亦有助於部門間外顯及內隱知識在過程中的交流，進一步提升整體政府運作的革新動力。
不過，標竿學習作為實務上績效管理工具是否真的能發揮宣稱的效果，歷來仍多受質疑。從標竿的選擇上，可比性的高低就是一大挑戰。單位間面臨的情況及成員組成不可能完全相同。縱使都是戶政事務所或公所業務性質相似，實際上仍可能因為不同的主管、組織風氣與文化等因素，使得甲單位的經驗未必能完全移植給乙單位。又或者在未釐清組織目標及定位時，便急於尋找標竿學習對象，使得最後出現邯鄲學步的情況。更有甚者，乙單位的主管認為甲單位的服務品質考評表現優良，於是想以之為標竿進行學習。但對乙單位的基層員工來說，他們看見的並不是甲單位優良的服務品質表現，而是要達成更好的服務品質背後更多繁瑣惱人的工作要求。因此，基層與高層想法上的落差，同為標竿學習推動上的潛在困難。
以上，是標竿學習的基本意涵以及被應用到公部門的背景脈絡。除了作為組織內部管理的工具外，標竿學習也出現在許多的組織評鑑之中。透過要求受評鑑單位尋找相關學習借鏡的標的，搭配績效指標進行組織的檢視及後續願景、目標的規劃等。
不過，追根究底標竿學習仍只是績效管理的工具之一，管理者若「為標竿學習而標竿學習」，忽略此種工具本身的限制及適用性等因素，在目標錯置的情況下，不但無法提升組織表現，反倒可能引發員工反彈。在不同工具的使用上，仍須釐清組織的根本價值及目標，方能透過績效管理提升政府各方面的表現。
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